Como superar o NON: Negociar en situacións difíciles (W. Urey)

Abstracto

Queres aprender a evitar conflitos e lograr o éxito nas negociacións máis difíciles, convencer aos interlocutores máis difíciles, converter aos opositores en socios, celebrar contratos e tratos rendibles?

O autor deste libro, un dos fundadores do famoso Proxecto de Negociación de Harvard, ofrece unha revolucionaria «estratexia de avance» que consta de cinco etapas. Cinco "movementos", aplicados en secuencia, axudarán a converter mesmo un enfrontamento frontal nunha busca conxunta dunha solución.

A estratexia pódese usar con calquera opoñente: un xefe de mal genio, un adolescente errático, un colega detractivo ou un cliente desagradable. Pode ser usado por diplomáticos, avogados, empresarios e mesmo cónxuxes que queiran salvar ás súas familias. Unha estratexia innovadora permítelle acadar o resultado desexado mesmo nas negociacións máis difíciles.

I. Preparación

Disposicións xerais. Superar os obstáculos á cooperación

Todos os días entramos en negociacións. Pasamos a maior parte do noso tempo intentando chegar a un acordo con outras persoas. Por moito que tratemos de negociar con espírito de cooperación, na maioría dos casos estaremos decepcionados. Ansiamos un acordo, pero a resposta é moitas veces «NON».

Imaxina un día típico. No almorzo, discutes co teu cónxuxe sobre a compra dun coche novo. Paréceche que é hora de cambiar o coche, pero o cónxuxe responde: “Isto é ridículo! Vostede sabe moi ben que non podemos permitilo agora.» Despois chegas ao traballo, onde tes unha reunión co director. Falas dun novo proxecto coidadosamente preparado, pero ao cabo dun minuto o xefe interrómpete coa frase: “Xa o probamos, pero non saíu. Próxima pregunta!

Durante o descanso do xantar, intentas devolver unha torradeira defectuosa á tenda, pero o vendedor négase a devolver o diñeiro, explicando que non tes un recibo: "Estas son as regras na nosa tenda".

Despois do xantar, traes o contrato previamente acordado ao cliente para que o asina. Xa estás medrando. Ter colegas sobre iso e acordar a produción. Pero o cliente declara inesperadamente: “Síntoo. O xefe négase a aprobar o acordo a menos que nos fagas un desconto do quince por cento.»

Pola noite cómpre atender algunhas chamadas, pero o teléfono está ocupado coa túa filla de trece anos. Enfádaste e pides soltar o teléfono, e a túa filla chrátache dende o corredor: “Por que non teño unha liña separada? Todos os meus amigos teñen!

Cada un de nós entramos en difíciles negociacións cun cónxuxe irritable, cun xefe dominante, un vendedor intransixente, un cliente pouco fiable ou un adolescente incontrolable. Baixo estrés, incluso as persoas agradables e razoables poden converterse en opoñentes irritables e teimudos. As negociacións poden prolongarse ou romperse, ocupando tempo, privándoche de sono e provocando úlceras de estómago.

Nun sentido amplo, a negociación é un proceso de comunicación bidireccional destinado a chegar a un acordo con outras persoas cando os seus intereses coinciden nuns aspectos e diverxen noutros. O concepto de «negociacións» non se limita aos actos formais, cando as partes sentan á mesa e discuten a axenda; tamén é unha comunicación informal na que entras, intentando conseguir o que necesitas doutra persoa.

Lembra como tomas decisións importantes que afectan o teu futuro, decisións que determinan a túa carreira e vida persoal. Que parte destes problemas podes resolver por ti mesmo, e que parte tes que resolver xunto con outras persoas, a través da negociación? Case todos os que lles fixen esta pregunta admitiron que é necesario negociar en case todos os casos. A negociación é o principal método de toma de decisións tanto na actividade profesional como na vida persoal.

Tamén hai que sinalar que este é o principal método de toma de decisións tamén na sociedade. Mesmo naqueles casos nos que nós mesmos non estamos sentados na mesa de negociación, a nosa vida depende do seu resultado. Se as negociacións entre a dirección do colexio e o sindicato de mestres e profesores fan folga, os nosos fillos non van á escola, quedan na casa. Se se rompen as negociacións entre o propietario da empresa onde traballamos e un posible comprador, a empresa está ao bordo da quebra e podemos perder o noso traballo. Se as negociacións entre o goberno do noso país e o seu adversario non conducen a ningures, o resultado pode ser a guerra. Noutras palabras, as nosas vidas están determinadas polas negociacións.

Resolución de problemas conxunta

Todos somos negociadores, aínda que a moita xente non lle gusta este proceso. Percibimos as negociacións como un encontro estresante. Parécenos que temos que facer unha elección desagradable. Se mostramos "suavidade", intentando manter boas relacións co outro lado, definitivamente perderemos. Se tomamos unha posición «dura» para conseguir o resultado desexado, isto levará a un deterioro ou mesmo a ruptura das relacións co lado oposto.

Non obstante, este enfoque ten unha alternativa: a resolución colaborativa de problemas. Esta é unha combinación de estratexia dura e branda: suavidade en relación ás persoas e rixidez sobre o fondo da cuestión. En lugar de atacarse uns a outros, unídevos para atacar o problema. Non se perforan uns aos outros con miradas enfadadas sobre a mesa, senón que se sentan un ao carón do outro e abordan un problema común. Noutras palabras, substitúe a confrontación persoal pola resolución conxunta de problemas. Este é o tipo de negociación que Roger Fischer e eu describimos hai dez anos en Negociando sen derrota.

Á hora de resolver problemas xuntos, tómanse como base os intereses, non as posicións. Comeza identificando os intereses da parte contraria: as dúbidas, as necesidades, os medos e os desexos que subxacen na súa posición e motivan o seu comportamento. Despois debes analizar as distintas opcións para satisfacer estes intereses. O seu obxectivo é chegar a un acordo mutuamente beneficioso da forma máis eficiente e amigable posible.

Se, por exemplo, estás buscando un ascenso e un aumento de soldo, e o teu xefe che di que non, alegando a falta de diñeiro no orzamento, non te pares nesta fase. Ver a situación como un desafío para resolver problemas. O teu supervisor está a analizar os teus intereses, que poden incluír pagar pola educación e as promocións dos teus fillos. A continuación, reflexionas xuntos intentando satisfacer eses intereses sen superar o orzamento. Podes negociar unha ampliación de emprego e un préstamo estudantil emitido pola empresa, así como unha promesa de que obterás un aumento nun ano para que poidas devolver o préstamo. Ao mesmo tempo, tanto os seus intereses como os intereses do empresario serán satisfeitos.

Resolver problemas xuntos permite obter mellores resultados para ambas as partes. Este enfoque aforra tempo e esforzo, xa que non hai necesidade de estar nunha pose. Resolver problemas xuntos adoita mellorar a relación entre as partes e leva a un beneficio mutuo no futuro.

Cinco barreiras para a cooperación

Os escépticos seguramente sinalarán que todo isto é fácil de proclamar pero difícil de implementar. Os principios da resolución cooperativa de problemas, argumentan, son similares ao voto de fidelidade dun recén casado: os votos matrimoniais melloran sen dúbida as relacións, pero son difíciles de aplicar no mundo real, cheo de estrés e enfrontamentos, tentacións e tormentas.

Quizais intentes involucrar ao adversario nunha solución conxunta do problema, pero o resultado pode ser un enfrontamento. As persoas sucumben con demasiada facilidade ás emocións, ao hábito de adoptar unha postura dura ou a ceder á presión do outro lado.

O mundo real levanta constantemente barreiras para a cooperación. Abaixo amósanse cinco dos obstáculos máis comúns.

• A túa reacción. A primeira barreira está dentro de ti. O comportamento humano baséase nas reaccións. Cando estás baixo estrés, afronta o rexeitamento ou te sentes ameazado, o teu impulso natural é contraatacar. Normalmente, este comportamento só reproduce o ciclo acción-resposta, con ambas as partes perdendo. Outra posible reacción é romper as negociacións para salvar a relación. Neste caso, perdes mostrando debilidade e permitindo que outras persoas te exploten. Así, o problema non reside só no comportamento do outro lado, senón tamén na súa reacción, que pode provocar este comportamento.
• As súas emocións. A seguinte barreira son as emocións negativas do lado oposto. A agresión pode ser causada pola ira e a hostilidade. Unha posición ríxida adoita basearse no medo e a desconfianza. Os opositores, convencidos da súa acerto e da falacia da túa posición, en moitos casos simplemente néganse a escoitarte. Considerando que o mundo está construído sobre o principio de «o home é un lobo para o home», xustifican os seus trucos sucios.
• A súa posición. Á hora de resolver o problema xuntos, o comportamento do lado oposto, provocado polo hábito de reforzar as súas posicións e de buscar a rendición doutra persoa, pode converterse nun obstáculo. Moitas veces, os opoñentes non coñecen outra forma de negociar, senón que simplemente usan tácticas coñecidas que dominaron por primeira vez no sandbox. Parécelles que a única alternativa é ceder e, naturalmente, non o van facer.
• A súa insatisfacción. Aínda que teñas como obxectivo un acordo mutuamente beneficioso, a outra parte non está necesariamente interesada en tal resultado. Quizais os adversarios non vexan beneficios por si mesmos. Aínda que sexa capaz de satisfacer os seus intereses, poden perder a cara ao aceptar concesións. E se o acordo está baseado na túa idea, só pode ser rexeitado por este motivo.
• A súa forza. E, finalmente, se o lado contrario considera as negociacións en termos de "vitoria - derrota", entón seguramente estará disposto a gañar. E ben pode estar guiado polo principio: "O que é meu é meu, e o que é teu, xa veremos". Por que cooperar se o que queres pódese conseguir coa axuda da forza?

Para non escoitar «non», debes superar as cinco barreiras para a cooperación: a túa reacción, as súas emocións, a súa actitude, a súa insatisfacción e a súa forza. É doado crer que a construción de barreiras, a agresividade e o astuto subterfuxio son características inherentes ao bando contrario e que non hai nada que poidas facer respecto diso. Non obstante, está no seu poder influír no seu comportamento se pode desenvolver o enfoque correcto dos motivos que determinan este comportamento.

Estratexia de ruptura

Este libro ofrece unha estratexia de cinco pasos deseñada para superar os cinco obstáculos á cooperación: a Estratexia de negociación innovadora.

O significado desta estratexia axudará a comprender a analoxía coa navegación. O navegante case nunca consegue chegar á meta se fai un rumbo directamente para ela. Cada vez xurdirán máis obstáculos entre el e o seu destino: fortes ventos e mareas, arrecifes e baixos, sen esquecer as tormentas e as borrascas. Para chegar ao teu destino, ti, como un navegante experimentado, debes cambiar de rumbo constantemente: a túa ruta é en zigzag.

Os mesmos principios aplícanse ás negociacións. O teu obxectivo é un acordo mutuamente beneficioso. A ruta directa (centrándose primeiro nos intereses e despois suxerir opcións para satisfacer eses intereses) parece sinxela e atractiva. Pero no mundo real de reaccións agudas e emocións fortes, posicións duras, insatisfacción e agresión, moitas veces é simplemente imposible chegar a un acordo mutuamente beneficioso dun xeito directo. Para non afrontar o fracaso, tes que manobrar, é dicir, avanzar cara á meta de forma indirecta.

A esencia da estratexia de avance é só a acción indirecta. A estratexia esixe que actúes contra os teus instintos naturais en situacións difíciles. Cando o outro lado obstaculiza ou lanza un ataque, estás tentado a responder en especie. Cando te enfrontas á hostilidade, entras nunha discusión e unha actitude pouco razoable empúxache a rexeitar. A intransixencia do opoñente fai que queiras presionalo, e a agresión do inimigo empúxache a represaliar á agresión. Non obstante, tal reacción só levará á decepción: estás xogando ao xogo doutra persoa segundo as regras doutra persoa.

A túa única oportunidade como negociador é cambiar as regras do xogo. En lugar de xogar coas regras doutra persoa, deixe que a outra parte entenda e acepte o seu enfoque, que é resolver os problemas xuntos. Un dos mellores xogadores de béisbol, Sadahara Oh (podes chamarlle o xaponés Babe Ruth) revelou unha vez o segredo do seu éxito. Dixo que ve ao servidor contrario como un compañeiro, cada servizo dálle unha oportunidade de gol. Os negociadores exitosos fan o mesmo: tratan á outra parte como un socio nunha oportunidade para chegar a un acordo mutuamente beneficioso. Nas artes marciais xaponesas, como o judo, o jujitsu e o aikido, un dos principais principios é evitar a oposición directa da propia forza á do opoñente. Dado que tentar romper a resistencia só a fortalece, estás intentando evitar a resistencia do inimigo. Así se fai o avance.

A estratexia de ruptura non implica impoñer a propia posición do outro lado. En lugar de traer unha nova idea de fóra, axudas á parte contraria a que a formulen eles mesmos. Non lles dis que facer, pero deixas que decidan eles mesmos. Non os obrigas a cambiar de punto de vista, senón que creas condicións para a aprendizaxe. Só eles mesmos poden vencer a súa resistencia, a túa tarefa é axudalos.

A resistencia á resolución colaborativa de problemas vén determinada polas cinco barreiras enumeradas anteriormente. Como negociador de ruptura, debes eliminar as barreiras entre NON e SI para un acordo mutuamente beneficioso. Cada unha das barreiras ten o seu propio paso estratéxico.

• Primeiro paso. Xa que a primeira barreira é a túa resposta natural, o primeiro paso é suprimir esa resposta. Para resolver os problemas xuntos, debes manter a tranquilidade e centrarte na consecución do obxectivo. Unha técnica útil para ver toda a situación é imaxinar que estás parado nun balcón mirando cara abaixo as negociacións. O primeiro paso da estratexia innovadora é subir ao balcón.
• Segundo paso. A seguinte barreira que debes superar son as emocións negativas do outro lado, que inclúen a defensiva, o medo, a sospeita e a hostilidade. É moi doado entrar nunha discusión, pero non debes ceder á tentación. Despois de tratar coas túas emocións, debes axudar á outra parte a facer o mesmo. Para crear un clima favorable para a resolución conxunta de problemas, é necesario eliminar as emocións negativas dos socios. Para iso, debes actuar en contra das súas expectativas. Esperan que te comportes como un adversario. En cambio, debes ir ao outro lado escoitando aos teus opoñentes, recoñecendo os seus argumentos e sentimentos, concordando con eles e mostrando respecto. Se queres sentarte e comezar a resolver problemas, tes que pasar ao seu lado.
• Paso tres. Agora toca comezar a traballar xuntos para resolver o problema. Isto é difícil de facer se a outra banda non se retira nin un só paso da súa posición e tenta lograr a súa rendición. Tes un desexo natural de rexeitar a súa oferta, pero isto só aumentará a súa teimosía. Fai o contrario. Escoitar a frase e reformulala para intentar resolver o problema. Así, por exemplo, pode familiarizarse coa posición do lado oposto e tentar descubrir os motivos: "Por favor, explique con máis detalle. Quero entender por que o necesitas.» Actúa como se os teus opoñentes están realmente interesados ​​en resolver o problema. Así, O terceiro paso da estratexia de ruptura é cambiar o marco.
• Catro Paso. Aínda que conseguise involucrar á outra parte no proceso de resolución conxunta de problemas, un acordo mutuamente beneficioso aínda pode estar moi lonxe. Os socios negociadores poden sentirse insatisfeitos e dubidar dos beneficios do acordo. Probablemente queiras presionarlles, pero isto só aumentará a resistencia. Fai o contrario. Como dixo un sabio chinés, hai que "construír unha ponte de ouro" que conecte a súa posición cun acordo mutuamente beneficioso. Debes salvar a brecha entre os seus intereses e os teus. Axúdaos a salvar a cara e a aceptar o resultado das negociacións como a súa vitoria. Cuarto paso A estratexia innovadora é construír unha ponte de ouro para eles.
• Paso cinco. A pesar dos teus esforzos, a outra parte aínda pode ser pouco cooperativa, convencida de que pode derrotarte pola forza. Nesta fase, existe a tentación de intensificar o conflito. Non obstante, as ameazas e as coaccións adoitan atoparse con resistencia, o que resulta en batallas custosas e infrutuosas. A alternativa é usar a forza non para escalar o conflito, senón para ensinar. Fortalece o teu poder como negociador para traer á outra parte de volta á mesa de negociación. Mostra aos teus opoñentes que non poden gañar sós, só xunto contigo. Así, O quinto paso da estratexia de avance é usar a forza para aprender.

A secuencia destes pasos é moi importante. Non poderás extinguir as emocións negativas do outro lado sen tratar antes coas túas. É difícil construír unha ponte de ouro para un compañeiro ata que cambies o xogo nunha solución compartida a un problema. Pero isto non significa que, unha vez dado, por exemplo, o primeiro paso, debas considerar rematada esta etapa. Pola contra, ao longo de todo o proceso de negociación, debes "subir ao balcón". En canto notes a ira ou a frustración dos teus opoñentes, debes dar un paso cara a eles. O proceso de negociación pódese comparar a unha sinfonía, na que diferentes instrumentos entran un tras outro, e despois conducen as súas partes ata o final.

A estratexia innovadora pódese aplicar a calquera persoa: un xefe irritable, un adolescente emocional, un compañeiro de traballo hostil ou un cliente imprevisible. Pode ser usado por diplomáticos que buscan evitar a guerra, por avogados que non necesitan unha demanda cara ou por cónxuxes que intentan salvar un matrimonio.

Non hai dúas persoas e situacións iguais, polo que para desenvolver a túa propia estratexia, debes combinar os principios básicos dunha estratexia innovadora co coñecemento das circunstancias específicas. Non hai receita máxica que garanta o éxito en calquera negociación. Pero a paciencia, a perseveranza e unha estratexia innovadora maximizarán as túas posibilidades de conseguir o que queres incluso nas negociacións máis difíciles.

Os seguintes capítulos detallan os cinco pasos dunha estratexia innovadora e proporcionan formas específicas de implementalas, ilustradas con exemplos da vida real. En primeiro lugar, porén, hai un prólogo sobre o que é clave para unha negociación eficaz: a preparación.

Prólogo. Preparación, preparación e máis preparación

Unha vez preguntei ao diplomático británico Lord Carendon cal foi a principal lección que aprendeu de moitos anos de traballo exitoso para o goberno. "A principal lección", respondeu, "aprendín ao comezo da miña carreira, cando fun designado para Oriente Medio como conselleiro dun dos representantes das autoridades locais. O meu xefe tiña que vir todos os días a unha aldea específica para resolver conflitos e resolver outros problemas urxentes. A súa chegada provocou un verdadeiro pandemonio: os veciños asediárono con peticións e competiron entre eles para ofrecer café. E así foi ata a noite, ata que marchamos. Neste ambiente, podería esquecer facilmente o propósito da súa visita, se non por un simple hábito...

Antes de entrar nunha aldea, paraba o jeep á beira da estrada e preguntaba: «Que imos facer hoxe nesta aldea?». Respondemos esta pregunta xuntos e despois continuamos. Ao saír da aldea ao final do día, volveu parar o jeep á beira da estrada e preguntou: “Como traballamos? Conseguiches o que te propuxías?»

Este sinxelo hábito é a principal lección aprendida por Carendon. Cada reunión debe ir precedida dunha preparación. Despois de cada reunión, é necesario avaliar o progreso, modificar a estratexia e prepararse para unha nova rolda. O segredo para unha negociación eficaz é sinxelo: preparar, preparar, preparar.

A maioría das negociacións gáñanse ou pérdense antes de comezar, dependendo da calidade da preparación. Quen espera unha «improvisación» exitosa adoita equivocarse profundamente. Aínda que estas persoas conseguen chegar a un acordo, moitas veces perden as oportunidades de beneficio mutuo que poden derivar da preparación. Canto máis complexas sexan as negociacións, máis intensa debería ser a preparación.

Cando se trata de preparar, moitas persoas botan as mans frustradas: "Pero non podo permitirme perder o tempo preparándome!" Parece que a preparación está ao final da súa lista de tarefas. Ou ben soará unha chamada telefónica que requirirá unha resposta urxente, ou tes que acudir a unha reunión que non podes perder, ou xurde un problema urxente na casa...

De feito, non pode permitirse o luxo de non prepararse. Tómese o tempo para prepararse, aínda que iso signifique acurtar as propias negociacións. A eficacia das negociacións aumentará significativamente se os seus participantes dedican a maior parte do tempo asignado á preparación e menos ás propias negociacións.

Non hai dúbida de que na maioría dos casos operamos con prazos axustados. Os seguintes consellos de preparación da negociación teñen en conta esta limitación. Estas recomendacións (a táboa de preparación rápida figura no Apéndice ao final do libro) pódense completar en só quince minutos. A regra xeral é: un minuto de preparación por cada minuto de interacción co outro lado.

Pero como se debe preparar para as negociacións? Nas negociacións, como nas viaxes, o máis importante é un bo mapa.

Trazar un camiño para un acordo

O camiño cara a un acordo mutuamente beneficioso está marcado por cinco puntos importantes. Son intereses, opcións para satisfacer estes intereses, estándares para a resolución xusta das contradicións, alternativas de negociación e propostas.

1. Intereses

As negociacións, por regra xeral, comezan cando a posición dunha das partes entra en conflito coa posición da outra. No comercio normal, é suficiente para que determine a súa posición con antelación. Non obstante, a solución conxunta do problema presupón un recurso aos intereses que determinan as posicións de ambas as partes. A diferenza entre estes conceptos é moi importante. Unha posición é un requisito específico expresado en dólares, centavos, termos e condicións. Os intereses son os motivos intanxibles que te motivan a tomar unha determinada posición, é dicir, necesidades, desexos, preocupacións, medos e aspiracións. Para elaborar un acordo que satisfaga as dúas partes, primeiro debes coñecer os intereses de cada unha.

Indique os seus intereses. Se non coñeces o teu destino, nunca chegarás alí. Por exemplo, digamos que tes un cliente recalcitrante que insiste no prezo inicial dos teus servizos. Ao mesmo tempo, ignora o custo do traballo adicional, cuxa necesidade non se podía prever de antemán. Nestas negociacións, a súa posición pódese expresar do seguinte xeito: «Quero aumentar o prezo nun trinta por cento para contabilizar os custos adicionais». O teu interese en aumentar o prezo pode ser manter o beneficio e manter o cliente feliz. Atopar os teus propios intereses axuda a unha pregunta sinxela: por que? Por que quero isto? Que problema estou tentando resolver?

É moi importante distribuír os teus intereses por orde de importancia. En caso contrario, pode cometer o erro moi común de sacrificar un interese esencial por outro non esencial. Se a relación co cliente promete ser moi rendible, entón este interese pode ter a máxima prioridade. O interese por obter beneficios neste proxecto pode desaparecer nun segundo plano, e o terceiro da lista será o desexo de non crear un precedente para o traballo adicional gratuíto.

Descubra os intereses da outra banda. A negociación é unha vía de dobre sentido. Normalmente non pode satisfacer os seus propios intereses sen satisfacer os intereses da outra parte. Polo tanto, é moi importante comprender os seus intereses, non menos importantes que os propios. Quizais a un cliente recalcitrante preocúpase manterse dentro do orzamento e buscar gañar os eloxios do xefe.

Lembro que o meu tío Mel chegou ao meu despacho da Facultade de Dereito de Harvard na súa visita polo vixésimo quinto aniversario. Apartoume e dixo: "Xa sabes, Bill, tardei vinte e cinco anos en esquecer o que aprendín na Facultade de Dereito de Harvard. Porque aquí me ensinaron que o único importante na vida son os feitos. Quen ten razón e quen está mal. Tardei vinte e cinco anos en darme conta de que igual de importante, se non máis importante que os propios feitos, é como a xente percibe os feitos. Se non entendes isto, nunca poderás pechar tratos nin resolver disputas de forma efectiva".

O máis importante na arte da negociación é a capacidade de poñerse no lugar do outro lado. Se estás tentando cambiar as súas opinións, primeiro debes entender esas opinións.

Pero como podes coñecer os intereses do outro lado? Tenta só mirar o problema desde o seu punto de vista e comprender o que máis lles importa. Entón pregúntase: é difícil facer negocios con eles ou é unha desviación temporal da norma? Que acontecementos da súa vida profesional ou persoal puideron influír na súa actitude cara a vostede? Teñen fama de ser negociadores honestos e xustos? Se o tempo o permite, podes falar con persoas próximas: con amigos, compañeiros de escola, clientes e subordinados. Canto máis aprendas sobre o lado contrario, máis posibilidades hai de influír nel.

2. Opcións

O propósito de identificar os intereses de ambas as partes é determinar se se poden atopar opcións non estándar para satisfacer estes intereses. A invención de opcións mutuamente beneficiosas é a principal oportunidade dun negociador. Os negociadores eficaces non só cortan unha torta dun tamaño coñecido. Primeiro buscan formas de ampliar esta torta.

Non sempre é posible manter a súa posición, pero moitas veces é posible satisfacer os propios intereses. Quizais non poidas aumentar o prezo nun trinta por cento, pero podes chegar a unha opción que che permita beneficiarte deste proxecto e ao mesmo tempo satisfacer ao cliente. É posible trasladar parte do traballo adicional ao persoal do cliente? E se se amplía o proxecto ao próximo exercicio, para que os gastos adicionais se inclúan no orzamento do próximo ano? E é posible compensar o descenso de beneficios deste proxecto a través dun acordo sobre a futura importante cantidade de traballo? Pero e se lle demostras ao cliente que o traballo adicional suporá un importante aforro de custos, algúns dos cales poden ser utilizados para pagar estes traballos?

Un erro moi común na negociación é a incapacidade de afastarse da única solución, é dicir, a posición de partida. Ao recoñecer a existencia de varias opcións, abres o camiño a novas posibilidades, unha das cales pode servir aos teus intereses mentres satisface a outra.

O maior obstáculo para inventar novas opcións é a pequena voz na nosa propia cabeza que non para de repetir: "Isto non funcionará". Elementos de pensamento tan importantes como a análise crítica e a avaliación poden sufocar a imaxinación. Polo tanto, é mellor separar estas funcións. Absterse de xulgar durante uns minutos e tentar dar o máximo de ideas posible. Non descartes aqueles que a primeira vista parecen estraños; recorda que moitos dos inventos máis marabillosos da humanidade comezaron con ideas estrañas, rexeitadas por todos. Mediante unha chuvia de ideas como sexa posible, podes analizalas e avaliar o que son capaces de satisfacer os teus intereses e os intereses da outra parte.

3. Estándares

Unha vez ampliada a empanada, é hora de pensar en como dividila. Pero como podedes escoller xuntos a opción adecuada se os vosos intereses diverxen dos intereses do lado oposto? O cliente quere pagar o menos posible polo traballo e vostede desexa obter máis. Como resolver esta contradición? Probablemente o método máis común é unha disputa. Cada bando insiste na súa posición, intentando obrigar ao inimigo a renderse. Toda a dificultade radica en que ninguén quere capitular. A disputa sobre o fondo desenvólvese moi rapidamente nun choque de ambicións. Unha persoa que se ve obrigada a ceder lembra a súa derrota e tenta vingarse a próxima vez, se hai unha próxima vez.

Os negociadores exitosos evitan a colisión convertendo o proceso de selección nunha procura conxunta dun acordo xusto e mutuamente beneficioso. Están baseados en normas xustas independentes dos desexos de ambas as partes. Un estándar independente é o criterio para atopar unha solución xusta. Estes estándares comúns son o valor de mercado, a igualdade, a lei ou mesmo a forma en que se resolve unha disputa anterior.

A gran vantaxe dos estándares é que ambas as partes poden poñerse de acordo sobre o que se considera xusto, en lugar de insistir en que unha das partes conceda a outra nalgún punto. É máis fácil para un cliente aceptar un estándar como unha taxa de mercado que pagar unha taxa simplemente porque a cobrou.

Por este motivo, debes considerar previamente a que normas se pode referir no proceso de negociación. A preparación do fogar debe incluír unha análise dos prezos de mercado, criterios científicos, custos, estándares profesionais e precedentes. Ármate de argumentos para convencer.

4. Alternativas

Con demasiada frecuencia, as persoas entran en negociacións coa intención de conseguir o que queren e só comezan a considerar alternativas despois de atopar serias dificultades. Este é un erro clásico. O coñecemento das alternativas pode determinar o éxito na satisfacción dos seus intereses.

O obxectivo dunha negociación non ten que ser un acordo. O caso é que un acordo é só un medio para satisfacer intereses. O propósito da negociación é descubrir o que máis lle interesa: un acordo ou unha mellor alternativa a un acordo negociado (BAT).

NAOS é unha alternativa ao saír do xogo. Este é o curso de acción máis racional en ausencia de acordo. Se estás a negociar co teu xefe por un aumento de soldo, a túa mellor alternativa pode ser traballar para outra empresa. Se estás regateando cun vendedor, falar cun director de departamento ou utilizar os servizos doutra tenda pódese considerar unha MTD. No caso de que dous estados discutan sobre os termos de intercambio, un tribunal internacional pode ser a mellor alternativa. Como regra xeral, acudir ao NAOS leva a custos adicionais e empeora a relación, polo que estás a negociar, intentando atopar a mellor solución ao problema.

NAOS determina a forza de cada negociador. A túa forza como negociador non está determinada por ser máis grande, máis vello ou máis rico que a outra parte, senón pola calidade da mellor alternativa á solución que se está a negociar. Un NAOS viable dáche a panca para alcanzar o teu obxectivo. Canto mellor sexa o NAOS, máis forte serás.

Define o teu NAOS. A mellor alternativa á solución que se está a discutir debería ser o criterio polo que se aborda un posible acordo. Hai tres tipos de alternativas que debes considerar á hora de deseñar o NEA.

En primeiro lugar, que podes facer para satisfacer os teus intereses? A túa alternativa ao saír do xogo pode ser buscar outro provedor (ou outro cliente se es vendedor).

En segundo lugar, como podes influír na outra parte para que respecten os teus intereses? Tales alternativas «interactivas» inclúen, por exemplo, a folga e a guerra. E, en terceiro lugar, como poñer ao outro lado nunha situación na que promoverá os teus intereses? Unha alternativa que implique un "terceiro" pode implicar o recurso a un intermediario, arbitraxe ou tribunal. Despois de desenvolver varias opcións alternativas, elixe entre elas a que mellor se adapte aos teus intereses.

Teña sempre o NAOS contigo. Baixo unha presión extrema e ao bordo do pánico, podes acariñar o peto e dicir: "Está ben aínda que isto saia mal".

Desenvolve o teu NAOS. Como regra xeral, NAOS non aparece nunha forma preparada, debe ser desenvolvida. Se a alternativa non é moi boa, hai que tomar medidas para mellorala. Así, por exemplo, a busca doutro posto na mesma empresa non debería tomarse como NAOS. É mellor facer un esforzo e cambiar realmente de traballo. Se estás a vender unha casa, non dubides en ensinala despois de que unha persoa se interesase; buscar outros posibles compradores. Se a súa empresa corre o risco de ser tomada por un asaltador, intente buscar compradores amigables ou considere pedir un préstamo para recomprar as accións, deixando a empresa privada.

Decide se necesitas negociar. Unha vez formulada a mellor alternativa ao acordo en discusión, debería facerse a pregunta: "É necesario entrar en negociacións?" Algunha vez te preguntas por que algunhas persoas non deixan de tratar de negociar cun xefe despótico cando deberían renunciar hai moito tempo? Ou por que os pais desesperados seguen crendo nas promesas dos adolescentes con problemas, cada un incumprido tan rápido como o anterior? O hábito, a vergoña, a culpa e o medo contribúen, pero a principal razón é que o empregado ou os pais esqueceron a mellor alternativa á solución que se está a discutir. Se tivesen pensado na NAOS, poderían atopar unha mellor forma de servir aos seus intereses sen ter que negociar cun adversario astuto e desapiadado.

É posible que o teu NAOS sexa mellor que calquera acordo que poidas celebrar con esta persoa. Lembra tamén que o propio proceso de negociación esixe certos custos. Pode levar moito tempo e esforzo e, como resultado, terás que abandonar todas as opcións alternativas. Polo tanto, a decisión de iniciar as negociacións debe ser ponderada coidadosamente.

Non esquezas o perigo de sobreestimar a calidade do teu NEA. Moitos directivos da empresa, despois de escoitar o consello de avogados seguros de si mesmos, negáronse a negociar e acudiron aos tribunais e, a continuación, atopáronse ao bordo do colapso financeiro. Como resultado de calquera demanda, folga ou guerra, unha das partes en conflito -e ás veces ambas- considera que o seu NAOS non é tan bo como pensaban. Se sabes de antemán que a alternativa non é moi atractiva, fai todo o posible para chegar a un acordo.

Determine o NAOS da parte contraria. Coñecer a mellor alternativa do outro lado pode ser tan importante como formular a túa. NAOS. Isto dáche unha idea do reto que tes por diante: desenvolver un acordo que supere a súa mellor alternativa. Esta información axudarache a evitar a dobre trampa de sobreestimar ou subestimar o NAT da parte contraria. É totalmente posible que o seu NAOS sexa débil, pero o NAOS da parte contraria tamén pode ser débil. Moitos vendedores e consultores están convencidos de que os seus clientes poden abandonar instantáneamente aos competidores. Moitas veces non representan o custo real de cambiar de provedor. Unha avaliación obxectiva das mellores alternativas dos seus clientes dará aos vendedores confianza en negociacións difíciles.

Se o NAOS do lado contrario implica o uso da forza, entón tes a oportunidade de prepararte con antelación para o enfrontamento. Así, por exemplo, se a túa empresa está ameazada por un asaltador, podes cambiar a carta da empresa para dificultar unha adquisición hostil. Pensa en como neutralizar o efecto das accións hostís do inimigo.

5. Ofertas

A consideración de intereses e a análise de opcións abren o camiño para unha solución creativa ao problema. A adopción de estándares xustos e o desenvolvemento de alternativas axudan a seleccionar a opción axeitada, que servirá de base para unha proposta de acordo probable.

Para formular unha oferta razoable, debes escoller a opción que mellor se adapte aos teus intereses que a NAOS. Esta opción tamén debería servir aos intereses da parte contraria mellor que a súa NAOS, e debería basearse en estándares xustos sempre que sexa posible. A proposta difire da versión habitual en integridade: a proposta é un posible acordo que estás preparado para aceptar.

Por suposto, varias propostas poden cumprir este criterio á vez. Polo tanto, é útil ter en conta tres opcións para un acordo.

Por que te esforzas? Moitos de nós temos o costume de marcarnos obxectivos bastante sinxelos para evitar «fracasos». Desafortunadamente, as baixas demandas son moitas veces autocumplidas. O outro lado normalmente non che dará o que non pides. Polo tanto, non é de estrañar que os que comezan con peticións altas, pero realistas, consigan un mellor acordo. Pero que significa "real"? Os límites da realidade están determinados pola xustiza e a mellor alternativa do outro lado. Establece metas altas para ti.

• Comeza preguntando: "Que acordo estou buscando? Que vai satisfacer os meus intereses e, ao mesmo tempo, eliminar as principais preocupacións da outra parte, para que haxa unha oportunidade de conseguir o seu acordo?

En que estás disposto a aceptar? Moitas veces, conseguir todo o que queres non é posible. Polo tanto, é útil facerse a segunda pregunta: "Que acordo, aínda que non sexa ideal, satisfará os meus intereses principais para poder aceptalo?"

Que aguantarás? A terceira proposta debería basearse unicamente na avaliación da propia NEA: “Que acordo satisfará os meus intereses só un pouco mellor que a mellor alternativa á solución que se está a discutir? Que acordo aceptarei, aínda que con dificultade? Se non podes chegar nin a un acordo deste tipo, paga a pena pensar en abandonar a mesa de negociación e recorrer a unha alternativa. Esta opción xoga o papel de «vallado de arame», lembrando os perigos de aceptar un acordo peor que o NEA.

Pense nestes tres tipos de propostas non como posicións ríxidas, senón como ilustracións concretas de diferentes opcións para satisfacer os seus intereses. Non pode saber de antemán se a parte contraria aceptará as súas propostas. Ademais, no proceso de negociación, moitas veces hai unha solución que se adapta aínda mellor aos teus intereses, así como aos intereses da outra parte.

Repetición

A preparación para unha negociación pode ser máis fácil discutindo con outra persoa. Un forasteiro apreciaraos cunha mirada fresca; pode traer novas ideas; facerche prestar atención a puntos dubidosos que quizais non teñas notado; e, finalmente, proporcionarlle apoio moral. Por iso, convén pensar en ensaiar as negociacións cun compañeiro ou amigo. Unha vantaxe adicional deste proceso é que neste caso non se poden evitar os preparativos para as negociacións.

No ensaio expón todo o que lle vaias dicir á parte contraria, así como as túas respostas ás súas propostas. Despois de todo, os avogados ensaian discursos en xuízos complexos, os políticos ensaian entrevistas aos medios, os directivos das empresas ensaian os discursos aos accionistas; por que non ensaias negociacións difíciles? É mellor cometer erros no ensaio cun amigo ou co compañeiro que en negociacións reais.

Pídelle a un compañeiro que faga o papel dun opoñente e pon a proba a túa forza de persuasión, a túa capacidade para centrarte nos intereses, opcións e estándares. Cando remates, pregúntalle a un compañeiro o que funcionou e o que non. Como é ser o teu opoñente? Que deberías cambiar nas túas accións? Despois téntao de novo ata que o acertes. Se non atopas un colega ou amigo para xogar co opoñente, proba a escribir todo o que vas dicir e ensaia contigo mesmo.

Intenta anticipar as tácticas do outro lado e pensa con antelación como reaccionar ante elas. Ao facelo, reducirás a probabilidade de que te tomen por sorpresa. Non te confundiras e poderás dicirte: “Ai! Sabía que era a onde se dirixía", e despois ofrecía unha resposta preparada. Este é o valor da preparación.

Preparación para a navegación

O ideal é que as negociacións procedan como indicaches no proceso de preparación. Comezas mirando os intereses, intentando descubrir o que realmente quere cada bando. Despois discutes varias opcións, buscando formas de satisfacer os intereses de ambas as partes. Estás considerando unha variedade de estándares de acordo xusto para eliminar as contradicións. E, finalmente, intercambias propostas, intentando chegar a un acordo mutuamente beneficioso que sexa mellor para ambas as partes que recorrer á túa propia NAOS.

Non obstante, no mundo real, os teus esforzos por involucrar ao teu opoñente nun proceso conxunto de resolución de problemas atópanse con fortes reaccións, sentimentos hostís, posicións ríxidas, forte insatisfacción e presión agresiva. A túa tarefa é cambiar o xogo e pasar da confrontación á resolución conxunta de problemas, convertendo o teu opoñente nun socio de negociación. Agora que tes un bo mapa cunha ruta ata o teu obxectivo, cómpre aplicar unha estratexia innovadora para superar os obstáculos que bloquean o teu camiño. Os seguintes cinco capítulos están dedicados á preparación para a navegación.

II. Aplicando unha estratexia innovadora

1. Non reaccionar

Sube ao balcón

Se miras detidamente como falan as persoas, atoparás innumerables exemplos de reaccións irreflexivas ás palabras do interlocutor. Desafortunadamente, a maioría das conversas son así:

MARIDO (pensando que está centrado no problema): Cariño, temos que facer algo coa casa. Unha auténtica porquiña.

MULLER (tomándoo como un ataque persoal): Non queres nin levantar un dedo! Nin sequera fas o que prometes. Onte á noite…

MARIDO (interrompendo): Seino. Sei. Só…

ESPOSA (non escoitando): ... prometiste sacar o lixo. E pola mañá tiven que cargalo eu.

MARIDO (intenta volver ao problema): Simplemente non poses. Só quería dicir que os dous...

MULLER (sen escoitar): E tocouche levar tamén aos nenos ao colexio.

MARIDO (molesto): Escoita! Expliqueille que tiña un almorzo de negocios.

ESPOSA (berrando): Entón o teu tempo é máis importante que o meu? Eu tamén traballo! Estou farto de estar ao marxe todo o tempo!

MARIDO (virténdose nun berro): ¡Cala! E quen paga a maior parte das facturas?

No proceso desta escaramuza non se satisfacen nin os intereses do marido, que quere ver orde na casa, nin os intereses da muller, que quere máis axuda para as tarefas domésticas. Pero iso non para a parella. A acción provoca reacción, a reacción provoca reacción e o argumento continúa. Segundo o mesmo escenario, desenvólvese unha disputa entre socios empresariais sobre quen ocupará un despacho ao final do corredor, así como unha disputa entre o sindicato e a administración sobre os termos dun convenio laboral, ou un conflito territorial entre grupos étnicos.

Tres reaccións naturais

Os seres humanos somos máquinas de reacción. Nunha situación difícil, naturalmente reaccionamos reflexivamente, é dicir, sen pensar. Aquí están os tres tipos de reaccións máis comúns.

• bater cara atrás. Cando te enfrontas a un ataque do lado contrario, instintivamente corres de novo para atacar, contraatacando - segundo o principio "como se produza, así responderá". Se os teus opoñentes toman unha posición dura e extrema, ti fai exactamente o mesmo.

Ás veces, tal resposta móstralles aos teus opoñentes que podes xogar uniformemente e deténlles. Pero moito máis a miúdo, tal estratexia leva a un enfrontamento inútil e custoso. Pola túa reacción, xustificas o comportamento pouco razoable do teu opoñente. El pensa: "Supoñía que querías conseguirme. E aquí está a proba.» A miúdo segue unha escalada de conflitos: unha disputa, presión corporativa, acción legal ou guerra.

Tomemos, por exemplo, un dos líderes dunha empresa que desenvolveu un novo sistema de información para a produción. A implantación do sistema require o consentimento dos directores das empresas de todo o país. Tal consentimento deron todos os dirixentes, agás o director da planta máis grande de Dallas, que dixo: “Non quero que a túa xente meta o nariz nos meus asuntos. Teño que ser responsable de todo o que pasa aquí. Podo manexar sen ti.» Ofendido pola negativa, o desenvolvedor do sistema ameazou con reclamar ao presidente da empresa, pero isto non fixo máis que enfadar aínda máis ao director. Resultado: o recurso ao presidente da empresa tivo o efecto contrario, demostrando que o desenvolvedor do sistema de información non é capaz de atopar unha linguaxe común cos compañeiros. Ademais, o presidente negouse a intervir no conflito, e o novo sistema de información seguiu sendo un proxecto.

Ao responder, é improbable que consiga a satisfacción de intereses específicos e é probable que as relacións a longo prazo se vexan danadas. Se gañas a batalla, perderás a guerra.

Outra dificultade é que as persoas que usan a forza adoitan saber o que están a facer. É moi posible que só estean contando cun ataque de represalia. Cedendo a unha provocación, comeza a xogar o seu xogo coas súas regras.

• Ceder. A reacción contraria ás represalias é a concesión. O outro lado pode poñerte nunha posición tan difícil que cederas, aínda que só sexa para rematar o asunto o máis rápido posible. Ela ponche presión, acusándote de bloquear o trato. Queres ser responsable das negociacións prolongadas, das relacións danadas e dunha oportunidade perdida única na vida? Non é mellor poñerse de acordo cos opoñentes?

Moita xente fai acordos e á mañá seguinte dáse unha palmada na fronte, exclamando desesperada: “Como puiden ser tan parvo? En que estaba de acordo? Moitos de nós asinamos contratos, por exemplo, cando compramos un coche, sen ler as notas impresas en letra pequena. Por que? Como o vendedor está na nosa cabeza, os nenos queren chegar a casa nun coche novo e temos medo de parecer estúpidos facendo preguntas sobre un contrato que de todos os xeitos non podemos resolver.

A concesión adoita levar a un resultado insatisfactorio. Quédasche a sensación desagradable de que te "fodiron". Ademais, facendo isto xustificas o mal comportamento do lado contrario e gañas unha reputación de débil, que tanto os teus actuais como os futuros opoñentes non deixarán de aproveitar. Do mesmo xeito que satisfacer os caprichos dos nenos só reforza ese comportamento dun neno, ceder a unha persoa agresiva provoca arrebatos de agresión no futuro. Quizais o terrible carácter do xefe ou cliente che pareza completamente incontrolable, pero non é así: o personaxe pódese controlar. É pouco probable que lle fagan os mesmos escándalos aos seus superiores.

Ás veces perdémonos e comezamos a agradar á persoa desenfreada, reconfortándonos coa ilusión de que a concesión axudará a desfacernos del dunha vez por todas, e xa non teremos que tratar con el. Non obstante, a maioría das veces estas persoas regresan, esixindo novas concesións. Despois de todo, a tranquilidade ten unha desvantaxe. Non ten sentido esperar que, alimentando a carne de tigre, o fagas vexetariano.

• Para romper relacións. A terceira reacción instintiva é romper as relacións cunha persoa ou empresas que son difíciles de tratar. Divorciámonos do noso cónxuxe, deixamos o noso traballo ou deixamos un proxecto conxunto.

Ás veces, esta estratexia vale. Ocorre que é mellor romper relacións persoais ou empresariais que ser humillado ou envolto en conflitos interminables. Nalgúns casos, a brecha axuda a poñer ao opoñente no seu lugar e comeza a comportarse de forma máis intelixente.

Non obstante, tanto o custo material como o emocional da brecha é moi elevado. Trátase da perda dun cliente, do colapso dunha carreira ou da ruptura dunha familia. Na maioría das veces, a ruptura dunha relación é o resultado dunha présa, que despois lamentamos. Cada un de nós temos coñecidos que, decepcionados polo xefe ou o cónxuxe, rompen as relacións apresuradamente sen darse a oportunidade de melloralas. Moitas veces malinterpretan o comportamento do adversario e non intentan chegar a un entendemento. O hábito de acabar coas relacións leva ao estancamento: nunca logras nada e tes que comezar de novo.

Perigo de reacción instintiva

Cunha reacción instintiva, esquecémonos dos nosos intereses. Considere a resposta do Pentágono á crise dos reféns de Irán de 1979-1981.

Pouco despois da toma de reféns, un xornalista preguntou a un funcionario do Pentágono que axuda podían prestar os militares para liberalos. O funcionario respondeu que calquera acción poría en perigo a vida dos cidadáns estadounidenses. O Pentágono, continuou, está a desenvolver medidas duras que se tomarán tras a liberación dos reféns. Pero o seu razoamento é ilóxico. Por que os estudantes iranianos liberarían aos reféns se saben con certeza que seguirá a retribución dos Estados Unidos? O Pentágono cometeu un erro moi común ao confundir vinganza con resultados.

Moitas veces o lado oposto está a contar coa túa reacción instintiva. A primeira vítima do ataque é a túa obxectividade, unha calidade esencial para unha negociación eficaz. Os opositores están tentando confundirte e privarte da capacidade de pensar con claridade e lóxica. Queren cebarte coma un peixe e facerte facer o que queiran. Paga a pena sucumbir ás emocións, e estás no gancho.

A forza do lado contrario depende en gran medida da capacidade de provocar unha reacción instintiva en ti. Algunha vez te preguntas por que un pequeno grupo de terroristas en Oriente Medio consegue atraer a atención de todo o mundo e privar do sono ao líder do poder máis poderoso do planeta? Para iso, abonda con capturar a un americano camiñando pola rúa. Os propios secuestradores non teñen ningún poder significativo: é a reacción da sociedade estadounidense a que os fai fortes.

Mesmo se a reacción instintiva non fai que cometas un grave erro, o resultado é un ciclo acción-resposta contraproducente. Pregúntalle a unha muller por que lle grita ao seu marido e escoitarás a resposta: «Porque me está a berrar». Fai a mesma pregunta ao teu marido, e el dirá o mesmo: "Porque ela me grita". Unha reacción instintiva só agrava o problema. Fai falta dous para discutir, igual que o tango.

Sube ao balcón

Se odias escoitar que estás contribuíndo ao desenvolvemento dun círculo vicioso de acción e resposta, apresúrome a tranquilizarte: podes romper este círculo en calquera momento e unilateralmente. Como? Non reacciones. Desde o curso inicial da física, sabemos que «para cada acción hai unha reacción igual e de dirección contraria». Non obstante, esta lei de Newton aplícase só aos obxectos inanimados, e non á psique humana. Os obxectos responden. Unha persoa é capaz de frear a reacción.

A historia de O. Henry, «The Chief of the Redskins», é unha vívida ilustración da limitación do poder que pode ser. Os pais, cuxo fillo foi secuestrado, non reaccionaron de ningún xeito ás demandas dos secuestradores. Co paso do tempo, o neno converteuse nunha carga para os criminais, e eles estaban dispostos a pagar aos seus pais para levar o neno. A historia revela un xogo psicolóxico, que está determinado pola reacción dunha persoa. Freando a reacción instintiva, os pais destruíron os plans dos criminais.

Unha vez nunha situación difícil, cómpre dar un paso atrás, recoller os seus pensamentos e avaliar obxectivamente o estado das cousas. Imaxina que as negociacións están a ter lugar no escenario do teatro, e ti vas subindo ao balcón colgado sobre o escenario. «Balcón» é unha metáfora do desapego psicolóxico. Desde a altura do balcón pódese analizar tranquilamente o conflito, case como un observador externo. Podes presentar propostas construtivas en nome de ambas as partes e buscar unha solución satisfactoria á disputa.

Na antiga arte xaponesa do esgrima, os estudantes anímanse a mirar ao seu opoñente coma se fose unha montaña afastada. O gran samurai Musashi chamouno "unha mirada desde lonxe a cousas próximas". Esta definición é totalmente aplicable á vista desde o balcón.

Subir ao balcón significa distanciarse dos impulsos e emocións naturais.

A este respecto, o exemplo de Janet Jenkins, que asinou un acordo multimillonario para vender programas de televisión a unha cadea de cable, é indicativo. Unha hora despois do inicio da última rolda de negociacións cun representante da rede de cable, o xefe da empresa irrompeu na oficina. Criticou o produto de Janet, cuestionou a súa integridade persoal e esixiu cambios radicais nos termos do contrato. Non obstante, Janet conseguiu conter as súas emocións e mentalmente "subir ao balcón". Ela decatouse de que defendéndose ou contraatacando, só lle daría leña ao lume e non se achegaría máis a un contrato. Así que deixou falar ao xefe da empresa. Despois de que rematou o seu discurso enfadado e marchou, Janet pediu desculpas por un minuto, aparentemente para facer unha chamada telefónica, pero de feito para calmarse.

Cando volveu á mesa de negociación, o representante da rede de cable mirou para ela e preguntoulle: "Entón, volvemos onde o deixamos?" Noutras palabras, facíalle saber: "Ignora o que di o xefe. El só estaba desafogando. Volvamos aos negocios.» Se Janet non fora capaz de conterse, as negociacións terían ido moi ao lado. Pero ela «subiu ao balcón» e puido concluír as negociacións con calma, facendo un trato.

Debería "subir ao balcón" antes de que comecen as negociacións, como preparación. Ademais, cómpre na primeira oportunidade «subir ao balcón» no proceso de negociación. O comportamento do lado oposto provocarache constantemente unha reacción instintiva. Pero non debes esquecer nin un momento o obxectivo final.

O teu obxectivo é un acordo que se adapte mellor aos teus intereses que a mellor alternativa. Ademais, o acordo tamén debe satisfacer os intereses da parte contraria. Unha vez que teñas un obxectivo, debes centrarte en logralo. Non é doado. Cando estás enfadado ou acurralado, queres arremeter contra o teu opoñente. A depresión e o medo provocan o desexo de deixar e saír. Como tratar coas túas reaccións naturais?

Ponlle un nome ao xogo

Moitas veces estás tan absorto no que está a suceder que non tes conta da túa reacción. Polo tanto, a túa primeira tarefa é comprender as tácticas do lado oposto. Os nosos antepasados ​​distantes crían que era posible neutralizar un espírito maligno chamándoo polo seu nome. O mesmo aplícase aos trucos deshonestos: recoñéceos e perderán o seu poder.

Tres tipos de tácticas

As tácticas son numerosas, pero todas pódense clasificar en tres categorías: restrictivas, agresivas e enganosas.

• Obstrución. A táctica de obstrución é a negativa a calquera concesión. O bando contrario pode convencerte de que non ten marxe de manobra e de que a súa única opción é a súa posición. A obstrución pode tomar a forma dun feito consumado: “O que está feito está feito. Non se pode cambiar nada.» Ás veces, o contrario refírese á política da empresa: “Non podo axudarche. É a política da empresa.» Tamén se pode recorrer a compromisos anteriores: «Prometín renunciar ao cargo de xefe do sindicato se non conseguía un aumento do oito por cento». A outra parte pode recorrer a atrasos infinitos: «Pontarémonos en contacto contigo». Ou escoitarás unha afirmación categórica: “Como queiras. Podes non estar de acordo.» Rexeitan calquera outra oferta.
• Ataques. Os ataques son unha práctica agresiva deseñada para intimidarte ata o punto de aceptar os termos do teu opoñente. Probablemente a forma máis común de ataque sexa a ameaza de repercusións se non aceptas a súa oferta: "Está de acordo, ou ben..." A outra parte pode criticar a túa oferta ("Os teus números non suman!"), A túa competencia (" Vostede é novo neste cargo, non?"), o seu estado e autoridade ("Queremos falar con quen realmente toma as decisións!"). O agresor insultaráte, burlarátete e cabrearáte ata que se saia coa súa.
• Trucos. O subterfuxio é unha táctica deseñada para obter concesións por medios fraudulentos. Neste caso, a outra parte usa a túa confianza: consideras aos opoñentes honestos e sinceros. Un destes trucos é a manipulación de datos, é dicir, o uso de números falsos, inflados ou inconsistentes. Outro truco é a «falta de autoridade», onde o opoñente trata de convencerte de que ten a autoridade axeitada e, tras conseguir concesións de ti, afirma que outra persoa toma as decisións. Outro truco chámase «adicións», cando a outra parte fai demandas adicionais despois de que te convenzan de que se chegou a un acordo.

Recoñecer tácticas

Para contrarrestar con éxito as tácticas do teu opoñente, cómpre recoñecelas.. Se entendes que a outra banda está a usar tácticas de obstrución, é menos probable que creas a súa falta de flexibilidade. Despois de recoñecer o ataque a tempo, non se converterá nunha vítima do medo e da incomodidade, e despois de ver o truco a tempo, non sucumbirá ao engano.

Ilustremos isto cun exemplo.

O señor e a señora Albin acababan de vender a súa casa, ou iso pensaron mentres empacaban as súas cousas para mudarse. Pero entón o comprador, o señor Meloni, esixiu un atraso de catro meses para asinar a documentación porque non podía vender. a súa casa. Ademais, negouse a pagar unha compensación á familia Albin polo atraso. Eles, pola súa banda, dixeron que buscarían outro comprador. "Vostede sabe", respondeu o señor Meloni, "tedes moita sorte de tratar comigo. Habería quen che demandaría por intentar venderlle a casa a outro. O proceso podería prolongarse durante moitos anos, e durante todo este tempo a túa propiedade estaría detida... Pero somos case amigos, e estou seguro de que poderemos evitar todos estes problemas.

Despois de despedirse do señor Meloni, o señor Albin deu un suspiro de alivio e díxolle á súa muller: “Grazas a Deus que non vai demandar. Se non, estaríamos aquí presos durante anos. Quizais lle deas un pouco? Ao que a señora Albin respondeu: “Cariño, acabas de intimidarte moi ben, e nin te decataches. Debería ser demandado e debemos tratar con el en consecuencia". O Sr. Albin reaccionou ás tácticas do Sr. Meloni exactamente como o Sr. Meloni pretendía, o medo. Pero a señora Albin conseguiu reprimir as súas emocións mentres recoñeceu o xogo.

Na maioría das veces, estes trucos teñen éxito debido á túa ignorancia. Supoñamos que un cliente che di que está satisfeito co acordo, pero que a súa parella non asinará o contrato sen cambios significativos. Sen entender que está usando a un compañeiro como un «malo», podes aceptar inocentemente cambios no contrato. Despois de entender a táctica do lado oposto, estarás en garda.

O máis difícil de recoñecer as mentiras. Debes buscar discrepancia — entre as palabras dos adversarios e as súas declaracións ou accións anteriores, expresións faciais, linguaxe corporal, entoacións, etc. Os mentireiros saben manipular as palabras, pero controlar a emoción que cambia o timbre da voz é moito máis difícil. É igualmente difícil controlar a simetría da túa cara; por exemplo, o sorriso dun mentireiro pode saír torcido. Lembre, porén, que a ansiedade pode ser causada por outras causas e que non se pode confiar nun único sinal. Debe buscar un conxunto de sinais.

Observar as tácticas do teu opoñente significa estar atento, pero non demasiado sospeitoso. Ás veces, o comportamento dunha persoa é simplemente malinterpretado. Unha das imaxes máis famosas da política da historia recente é o primeiro ministro soviético Nikita Khrushchev golpeando a bota contra o podio durante o seu discurso na ONU en 1960. Todos tomaron a súa acrobacia como unha táctica destinada a intimidar a Occidente: un home que golpea o seu zapato. no podio pode, sen dúbida, usar unha arma nuclear. Trinta anos despois, o fillo de Khrushchev, Sergei, explicou que isto non era o que tiña en mente o seu pai. Khrushchev, que case non estivera fóra da Unión Soviética, escoitou que a Occidente adoraba o debate político acalorado. Así que mostrou ao público o que pensaba que querían ver. Os presentes quedaron conmocionados, e o propio Khrushchev quedou máis sorprendido por isto. Só intentaba parecer "o seu mozo". O que se converteu en sinónimo de imprevisibilidade dos rusos foi en realidade o resultado de malentendidos comúns entre persoas de diferentes culturas.

Polo tanto, debes acender o radar, pero non usar armaduras. Observe mentalmente unha posible artimaña ou ataque furtivo. Neutralízao co coñecemento e téndeo en conta como unha probabilidade, non como un feito irrefutable. Busca probas adicionais, lembrando que os adversarios difíciles raramente se limitan a unha única táctica.

Adestramento de Boris Polgeim en Sinton

• Negociacións sen derrota

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​