«Broken Ladder»: obstáculos de xénero nas primeiras etapas dunha carreira

Como se ven os problemas do crecemento profesional e da realización profesional no noso imaxinario das mulleres? É habitual falar do problema do «teito de cristal», metáfora dunha barreira invisible na promoción da muller a altos cargos, a falta de mulleres na dirección, a desigualdade salarial entre sexos, o equilibrio entre carreira e familia.

Non obstante, un estudo recente de cinco anos realizado por McKinsey e LeanIn sobre 22 millóns de persoas e 590 empresas descubriu unha nova raíz do problema do desequilibrio de xénero. A conclusión é que moito antes de chegar aos niveis máis altos do liderado, as mulleres afrontan problemas ao comezo da carreira. Todo comeza moito antes do que se pensa, é dicir, dende o primeiro nivel de líderes, onde o camiño adoita estar "ordenado" para as mulleres.

Na práctica, parece así: ofrécelles a unha muller un traballo nun centro de atención telefónica en lugar de traballar con clientes clave, o posto de contador en lugar do traballo de xestor financeiro, o destino dun deseñador común en lugar dun director de arte. . Ao mesmo tempo, todos os traballadores de nivel inicial son aproximadamente iguais: non teñen longas listas de logros, teñen a mesma experiencia laboral e todos son o suficientemente bos como para ser considerados por igual para a promoción.

Porén, por cada 100 homes que conseguen o seu primeiro ascenso, só hai 72 mulleres, e este desequilibrio só aumentou co paso dos anos. Os homes son máis talentosos, traballadores e ambiciosos que as mulleres, ou está a suceder algo inxusto?

As mulleres teñen a culpa?

Moitas veces escoitas que a cuestión é a falta de ambición nas mulleres. Non obstante, de feito, o 71% das mulleres quere un avance profesional, o 29% o di e o 21% pide unha suba salarial. Sorprenderás, pero estas cifras coinciden case por completo coa porcentaxe de homes. Non obstante, como ata agora, o 45% dos especialistas en RRHH e o 21% dos homes enquisados ​​consideran que o problema é a falta de cualificación suficiente entre as mulleres.

Estas actitudes levan a que o traballo «popular» con grandes equipos e orzamentos é máis probable que se dea a un home que a unha muller, sen ter en conta a súa competencia. Pero é este traballo, á súa vez, o que ten máis probabilidades de ser notado polos altos directivos e convértese nun trampolín para realizar tarefas máis importantes.

Como podes ver, non hai ningunha boa razón para que as mulleres e os homes sexan promovidos nunha proporción de case 1:2, pero hai unha explicación: o sesgo e, como resultado, unha "escaleira rota". Desde ese primeiro chanzo roto da carreira, as mulleres non poden subir o suficientemente rápido como para poñerse ao día.

3 razóns que destacan as propias mulleres

Deixamos a palabra ás mulleres que ven outras razóns para a situación de «roto», a saber:

1. As mulleres son xulgadas no traballo por diferentes estándares. Cales son estes «outros estándares»? Os estudos sociolóxicos revelaron a nosa tendencia xeral a sobreestimar as actividades dos homes e subestimar os logros das mulleres. Como consecuencia diso, as mulleres necesitan mostrar os resultados acadados para poder ser promovidas, mentres que os homes poden ser avaliados polo seu potencial, é dicir, para os logros futuros. Isto é o que adoita dar lugar a un sesgo inconsciente sobre as capacidades das mulleres no traballo, tanto entre as propias mulleres como entre as que toman decisións.
2. As mulleres non teñen na empresa «patrocinadores» que as apoien coa súa recomendación. Quen son os patrocinadores e por que son tan importantes? A diferenza entre patrocinadores e mentores é que os patrocinadores son altos executivos da mesma empresa que suxiren activamente unha persoa para a súa promoción, promovendo a súa carreira. A diferenza dos mentores, que na súa maioría ofrecen axuda informal, os patrocinadores representan aos seus protexidos cando aparecen grandes proxectos ou oportunidades de carreira.
3. As mulleres teñen menos probabilidades de ocupar un posto directivo. En realidade, as mulleres teñen menos crédito na organización para dirixir a xente. A situación pode diferir nos ámbitos do comercio polo miúdo, da banca, da tecnoloxía, da distribución, dos sistemas de saúde, da manufactura, da enxeñaría, pero a tendencia continúa: a porcentaxe de mulleres a nivel de directivos é definitivamente inferior á dos homes.

Pero non todo é inequívocamente malo. Algunhas empresas ofrecen formación de nivel executivo para novos líderes prometedores. Poden ser plans persoais, programas de coaching para desenvolver habilidades directivas e ao mesmo tempo explorar diferentes camiños profesionais.

Non obstante, hai que facer moito máis para mellorar a situación. Isto pode ser a introdución de políticas relevantes, e a esixencia dunha proporción igual de mulleres e homes para os ascensos de carreira, e a realización dunha formación axeitada de imparcialidade para aqueles que seleccionan candidatos para o papel de xestores, e criterios transparentes para a promoción, e, por suposto, a realización de programas especiais de liderado para mulleres. e os homes para dar a igualdade de oportunidades para ser considerados para postos de liderado.

Se as empresas seguen logrando un pequeno aumento no número de mulleres que promoven e contratan en postos de liderado cada ano, estima McKinsey, pasarán outros trinta anos antes de que a brecha entre homes e mulleres xestores de primeiro nivel se reduzca.

A conclusión é que as mulleres da Escaleira Rota aínda teñen que construír as súas propias carreiras e apoiar a outras mulleres. E se, en lugar de esperar cambios nas empresas, fomentamos nós mesmas o avance da muller no ámbito laboral? Só pensa, que podemos facer se non esperamos, senón que traballamos cunha nova estratexia?

3 xeitos de romper o "teito de cristal"

1. Unha mirada honesta á situación e á creación de condicións. Tentar, en igualdade de condicións, elixir mulleres e participar activamente no proceso de selección. Os estudos demostran que engadir mulleres a un grupo aumenta a probabilidade de que unha candidata sexa seleccionada. Axuda a crear un ambiente onde a organización fomente unha cultura de diversidade e recompensas polo rendemento en lugar dunha carreira para demostrar a valía. Se es líder, intenta aumentar o número de mulleres para a promoción futura sen estereotipos.
2. Modelos para mulleres. Ante os ollos das mulleres novas, non hai suficientes modelos de mulleres exitosas para igualar. Se es muller, sé ese modelo para os mozos, comparte as túas historias de éxito e fracaso, aporta a túa perspectiva, convértete nun mentor de liderado e avanza nas carreiras dos teus protexidos.
3. Competencia contigo mesmo. Este principio é universal, pero especialmente relevante para as mulleres. Non penses que estás competindo cos teus colegas homes. Só compite co teu pasado, celebrando o teu progreso e éxito. Para iso, sexa máis visible falando abertamente dos seus méritos e habilidades, que este sexa un reto que terá recompensa.

Se segues estes principios, todos se beneficiarán: persoalmente, terás unha sensación de imparcialidade, realización profesional e honestidade. As empresas beneficiaranse a medida que os empregados vexan un trato xusto e a súa lealdade crecerá, e a satisfacción dos empregados levará a mellorar a moral e os resultados comerciais.

Sabendo cal é o problema, xa é imposible esquecer. Pensamos que cada un de nós pode guiarse polo imperativo da igualdade de oportunidades e arranxar a escaleira «rota».