O modelo de decisión Vroom-Yetton: para axudar ao xestor

Ola queridos lectores do blog! O modelo de toma de decisións Vroom-Yetton permítelle ao líder elixir o estilo que será máis óptimo para un problema e unha situación en particular.

Algunha información xeral

Antes consideramos diferentes estilos de xestión, que dependen da personalidade do líder e dos seus trazos de carácter. Tomemos, por exemplo, o estilo autoritario, descrito en detalle no artigo “A forma e os métodos básicos do estilo de xestión directiva”, polo que, se lembras, ademais dos seus aspectos positivos, hai moitos negativos que facer máis mal que ben.

Se o xefe directivo crea condicións difíciles para a posta en marcha dun proxecto, algúns empregados "caerán", porque hai que darlles a oportunidade de expresarse libremente, crear e ser creativos. Isto leva á conclusión de que é necesario non só poder reconstruír e adaptarse, senón tamén comprender en que situación algún estilo de xestión será o máis axeitado.

Victor Vroomm e Philip Yetton cren que hai cinco tipos de liderado, entre os que é imposible destacar algúns dos mellores e máis versátiles, cada un deles escollido directamente para a situación.

5 tipos de orientación

A1 é autocrático. É dicir, grosso modo, unha total toma do poder. Ti mesmo descobres a complexidade e tomas unha decisión utilizando só a información que tes neste momento. É posible que os teus empregados nin sequera coñezan todo este proceso.

A2 é menos, pero aínda é autocrático. Os subordinados xa entenden un pouco o que está a suceder, pero porque proporcionan información sobre un problema probable, pero, como na versión anterior, non participan en nada. A procura de alternativas segue sendo prerrogativa do director.

C1 - Consultoría. As autoridades poden expresar algúns matices interesantes aos seus subordinados, só que preguntarán a súa opinión por separado. Por exemplo, primeiro chamando a un empregado á oficina para unha conversa, despois doutro. Pero, a pesar de que explica a situación actual a todo o mundo e pide unha opinión respecto diso, aínda sacará conclusións por si mesmo, que poden ser totalmente opostas ao pensamento dos empregados.

C2 é un tipo máis consultivo. Nesta variante, reúnense un grupo de traballadores aos que se lles formula unha inquietante pregunta. Despois diso, todo o mundo ten dereito a expresar o seu punto de vista e ideas, pero o director seguirá tomando unha decisión de forma independente, independentemente dos pensamentos anteriormente declarados dos empregados.

G1 — grupo, ou tamén se di colectiva. En consecuencia, o director da empresa proba o papel de presidente, que só regula a discusión, pero non ten moita influencia no resultado. O grupo escolle de forma independente a forma máis cómoda e eficaz de resolver o problema mediante unha tormenta de ideas ou simplemente en forma de conversación, como resultado da cal se contabilizan os votos. Gaña, respectivamente, aquel polo que houbo maioría.

debuxo da árbore

Para facilitarlle ao xestor a determinación de que opción escoller, Vroomm e Yetton tamén desenvolveron a chamada árbore de decisións, respondendo aos poucos ás preguntas indicadas nela, queda máis claro para as autoridades onde parar.

Pasos de decisión

1. Definición da tarefa. O paso máis importante é porque se identificamos o problema equivocado, malgastaremos recursos, ademais, perdendo tempo. Polo tanto, paga a pena tomar este proceso en serio.
2. Construción do modelo. Isto significa que determinaremos exactamente como imos avanzar cara aos cambios. Para ser máis precisos, aquí destacamos obxectivos, prioridades, así como planificamos actividades e designamos, polo menos, prazos aproximados para a súa implantación.
3. Comprobación do modelo para a realidade. Quizais non se tiveron en conta algúns matices, polo que o resultado non será o esperado, aínda que só sexa porque xurdirán dificultades imprevistas que ben se podían prever con antelación. Entón, durante este período, pregúntase a ti mesmo ou aos teus compañeiros: "Tinei todo en conta e puxeno na lista?".
4. Parte directamente práctica — poñer en práctica as ideas e os plans desenvolvidos anteriormente.
5. Actualización e mellora. Nesta fase téñense en conta as deficiencias que apareceron na parte práctica para perfeccionar o modelo. Isto axuda a obter os resultados esperados das actividades no futuro.

Criterios

• As conclusións deben ser equilibradas, de alta calidade e eficaces.
• O xestor debe ter experiencia suficiente en tales situacións. Debe comprender o que está a facer e a que poden levar as súas accións. E tamén é importante a posesión de información fiable para que non se produzan situacións incómodas debido ao limitado acceso á mesma.
• O problema debe estar estruturado, e cada participante que intente facerlle fronte debe comprender ata que punto se manifesta.
• Coherencia cos subordinados nos casos en que se utilice un tipo non directivo, así como o seu acordo sobre os métodos empregados.
• Dependendo da experiencia pasada, é necesario correlacionar a probabilidade de como as autoridades poden confiar no apoio dos seus empregados.
• O nivel de motivación dos subordinados, se non, como sabes, será difícil acadar os resultados desexados se os empregados non están interesados ​​en promocionar a empresa.
• Tamén é importante poder prever a posibilidade dun conflito entre os membros do grupo, que busca formas de afrontar o problema.

Conclusión

E iso é todo por hoxe, queridos lectores! Como entendes, o modelo Vroomm-Yetton é situacional, así que proba cada tipo de xestión na práctica para comprender como podes adaptarte e ser flexible. Recomendo ler o artigo "Calidades persoais dun líder moderno: que deben ser e como desenvolvelas?". Coida de ti e dos teus seres queridos!

O material foi preparado por Zhuravina Alina.