A oficina non é un lugar para batallas? Non importa como! Todas as chamadas da serie "Vivamos xuntos" están condenadas ao fracaso, porque o noso equipamento básico inclúe a loita, cre a psicóloga Tatyana Muzhitskaya. Pero sempre entendemos cales son as causas subxacentes que provocan conflitos e pódense minimizar?
Onte mesmo, os colegas amantes da paz de hoxe comezan de súpeto a rosmar como tigres, aínda que non había sinais de agresión. As negociacións preparadas están a desmoronarse ante os nosos ollos, e o acordo voa para o cesto. Nunha reunión, de súpeto, sen motivo aparente, todos os presentes rompen a berrar e logo non poden explicar o que lles pasou. Que causa as escaramuzas violentas e como evitalas?
Psicoloxías: Non se pode traballar sen conflitos? É imposible poñerse de acordo?
Tatiana Muzhitskaya: que es ti! Os conflitos laborais en empresas onde hai polo menos dúas persoas son inevitables, senón é un sistema inanimado. A loita está incluída no noso paquete básico. Na maioría das veces asóciase co territorio e a xerarquía.
Velaí unha situación real: un director de vendas e un director de proxecto veñen a negociar. Díselles: "Ide á sala de reunións, colle o vaso que queiras, senta onde conveña". Un colleu unha cunca gris e sentouse nunha cadeira normal. E outro escolleu unha cunca coa inscrición «I love London» e colleu a única cadeira de coiro. Era a cadeira dun dos directores, que sentaba fronte durante as negociacións (que en linguaxe non verbal significa oposición), e a cunca pertencía ao xefe do departamento de RRHH, que bombardeaba aos invitados con preguntas complicadas.
As negociacións fracasaron. Un xefe de proxecto foi á seguinte reunión, tomou unha cunca gris e sentouse nunha cadeira. A presentación non cambiou de contido, só se imprimiu doutro xeito. O proxecto foi aceptado: «Ben, iso é outro asunto!» Isto é algo do que ninguén fala nunca: só pensa, unha cunca, unha cadeira de brazos... Normalmente crese que os conflitos nas organizacións están relacionados coa autoridade, os recursos, os prazos.
Un gran número de conflitos xorden moito antes da emisión de tarefas. Inconscientemente, a nivel de animal, consideramos que algo é o noso territorio. Cando se invade isto, anoxámonos e buscamos onde botar a nosa rabia.
Na oficina, electrodomésticos, mobles son de propiedade estatal, incluso o espazo común é espazo aberto. Que hai para compartir?
Ai, moito! A paixón empresarial polo espazo aberto, por unha banda, leva á apertura. Por outra banda, dá lugar a conflitos ocultos.
Exemplo: os empregados dunha consultora viaxan polas cidades, e non teñen mesas propias, todo é en común. E un especialista do máis alto nivel, con dous diplomas europeos, dime: «Traballei dous meses na mesa, considerábao meu, e de súpeto un compañeiro entrou de noite e levouna. Segundo as regras, todo é xusto, pero non me podo evitar: este tipo molestame terriblemente e cómpre moito esforzo volver á canle construtiva na conversa.
Xorde unha gran cantidade de conflitos debido ao feito de que moitas persoas confunden unha solicitude cunha demanda.
Outro exemplo. Nunha empresa de TI, debes deixar atrás un lugar de traballo limpo. Pero seguramente alguén "accidentalmente" esquecerá un bolígrafo ou un diario; tamén marcamos as tumbonas dos resorts con toallas. E enfadámonos se alguén ocupaba a nosa tumbona, a pesar do sinal.
Traballar en espazos abertos, especialmente para principiantes, está cheo de conflitos. Alguén está falando en voz alta por teléfono, alguén perfumouse cun forte perfume, e isto provoca en nós absolutamente irritación animal. Non nos damos conta de onde veu, pero estamos a buscar unha saída para iso e, por regra, desafogarnos nos asuntos laborais.
E aos compañeiros gústalles levar unha grapadora ou un bolígrafo sen preguntar. E enfadámonos antes de saber que é unha merda. Non hai respecto polos límites na nosa cultura, de aí moita tensión innecesaria. E aínda nos queda moito por traballar.
Como reducir esta tensión?
Escoitate a ti mesmo: de onde veu esta emoción? Como no xardín de infancia, asina as túas cousas. Explica a túa posición. Acepta que esta cadeira e mesa é o sitio dunha empresa de innovación Workplace, e acabas de collelo hoxe. Se esta é unha oficina con armarios, chama á porta e entra con permiso.
Pregunta: "Podo levar aos teus empregados?" É pedir, non avisar ou esixir. Se me achegan unha solicitude, asume o seguinte: «Entendo que pode ter as súas propias tarefas e que pode aceptar ou rexeitar». Pregunto de abaixo cara arriba. Xorde unha gran cantidade de conflitos debido a que moitos confunden unha solicitude cunha demanda que se pronuncia «de arriba a abaixo».
E se ese ton é permitido para o xefe, entón a hostilidade estala inmediatamente entre os compañeiros "iguais en rango". "Por que me falas así?" - Poucas veces se di en voz alta, pero algo comeza a ferver dentro.
Aquí tes unha loita clásica. Xefe do departamento de vendas: "Por que Samara aínda non recibiu un envío de min?" Xefe do departamento de loxística: "Por que me falas de Samara agora mesmo e non hai dúas semanas?" Os dous non resolveron o problema, os dous están tensos. Todo o mundo percibe o intento de falar «desde arriba» como unha colisión co seu propio territorio, que só quenta o conflito e non soluciona o problema.
Saída? Aprende a negociar: “Ti e máis eu temos un problema común, ao parecer, os dous non pensamos en algo, non nos poñemos de acordo. Que podemos facer agora para conseguir os nosos produtos en Samara?"
Moitas persoas traballan agora a distancia. Quizais isto axude a minimizar os conflitos?
Non, aí comeza a súa propia batalla pola xerarquía, por cuxas regras xogaremos. O primeiro escribe: "Camaradas, para elaborar un informe necesitamos datos de cada departamento durante tres días". O segundo responde: "En realidade, isto non é o que se necesita para o informe". Terceiro: “Listo para proporcionar datos. Alguén o precisa?» Cuarto: "Fornecemos a todos estes datos antes. Por que estamos nesta lista de correo?
Ningunha das respostas é precisa. E todas as respostas son da serie “Somos máis altos na xerarquía. E ti quen estás aquí? As palabras "en realidade" en calquera texto provocan inmediatamente que a outra parte queira discutir. Na oficina é aínda máis doado: miráronse e seguiron adiante. E en correspondencia, esta onda sobe, e non está claro como pagala.
Vai a calquera chat dos pais e mira que tipo de batalla comeza cando necesites escoller un agasallo para as nenas o 8 de marzo. Todo o mundo publica inmediatamente a súa opinión de expertos. "En realidade, ás nenas deberían darlles horquillas". "De feito, as nenas non necesitan horquillas, que tonterías!" Calquera dinámica de grupo implica unha batalla sobre quen na xerarquía tomará a decisión.
Así que é unha historia que non acaba...
Será interminable se o organizador da discusión ofrece liberdade da serie «Decidimos algo». Isto provoca inmediatamente unha batalla sobre quen proporá as regras e quen decidirá finalmente. Eses chats onde está escrito: “Como presidente da comisión de pais, infórmoche de que decidimos entregarlle ao profesor un certificado e un ramo de 700 rublos, funcionan de forma eficaz. Quen non está de acordo - dá algo propio.
A mesma historia nas reunións. Se tratan dun tema abstracto: "Sobre a situación na planta", entón non se resolverá ningún problema e garante unha batalla pola xerarquía ou só unha fuga da tensión acumulada. A tarefa debe proporcionar un resultado. Por exemplo, se o deseñador xefe reuniu tecnólogos para descubrir cal é o erro e por que está a suceder o matrimonio, é probable que o problema se resolva.
É dicir, sen tarefa, a reunión é inútil?
A interacción nas empresas de calquera nivel prodúcese ao longo de tres eixos: o eixe de tarefas, o eixe de relacións e o eixe da enerxía. Na miña vida corporativa, vin moitas reunións que non teñen lugar porque haxa tarefas, senón porque unha vez decidiron: todos os luns ás 10:00 horas deberías estar na “formación matinal”. Cando non hai unha tarefa clara, as relacións e a enerxía entran inmediatamente en vigor. A xente comeza a medir quen é que.
Ás veces, o conflito é o único xeito de aumentar a enerxía do equipo, e algúns líderes usan isto, sen saber doutros xeitos: levar a todos ao obxectivo, distribuír tarefas, motivar. É moito máis doado para eles dividir e gobernar.
Cada vez que entras en calquera situación de interacción laboral, cómpre entender: cal é o meu obxectivo? Que quero en canto a tarefas, relacións e enerxía? Que quero saír de aquí?
Cando temos razón, sentímonos máis altos na xerarquía, o que significa que temos máis poder, xa sexa nunha familia ou nun equipo.
Se cheguei cunha folla de bypass ao “bombeiro”, e este me pregunta: “Por que non me deches un informe?”, entón podo caer na súa provocación e comezar a explicarlle quen é, pero podo dicir: “Aquí está o meu equipo, entregueino. Asinar o bypass.»
Se non, ao longo do eixe das tarefas, pode resultar como Ivan Ivanovich e Ivan Nikiforovich de Gogol: un quería pedirlle ao outro unha vella arma, pero pelexaron por tonterías durante moitos anos.
E se non podemos poñernos de acordo?
Cando o grao ao longo do eixe enerxético vai fóra de escala, pode aplicar a técnica «Consentimento sen consentimento». Por exemplo, o teu departamento pensa que fixemos un mal traballo, pero o noso pensa que fixemos un bo traballo. Chega o acordo nunha frase. “Polo que eu entendo, vostede e eu non temos unha opinión común sobre a calidade do traballo. Estás de acordo? A xente di: "Ben, si". Neste momento, opositores ardentes convértense en interlocutores adecuados cos que xa se pode falar de tarefas.
As batallas máis sanguentas líxanse por ter razón. Por que facemos escuma na boca demostrando que temos razón? Porque cando temos razón, sentímonos máis altos na xerarquía, o que significa que temos máis poder, sexa en familia ou en equipo. Esta é moitas veces unha batalla inconsciente, e nos meus adestramentos, por exemplo, aprendemos a concienciala. Unha frase que a miúdo remata un conflito: «Si, supoño que tes razón». É doado para min dicir isto, pero unha persoa non fará todo o posible para darme a razón.